La conduite du changement au sein du secteur public : une conduite pour l’action (COLSON, 2005)

 mars 2006
par  Jean Heutte
popularité : 7%

En matière de réforme de l’État, les objectifs et les contenus des multiples changements en cours ou à conduire sont, dans l’ensemble, bien connus. En revanche, le processus concret de mise en oeuvre de ces changements reste, lui, moins étudié. Se basant sur sept études de cas menées dans l’administration et le secteur privé ainsi que sur l’audition de personnalités étrangères, ce cahier du Commissariat général du Plan tente d’apporter des éléments de réponse aux questions suivantes :
- Comment conduire le changement dans le secteur public ?
- Quels sont les points clefs pour réussir le changement ?
- Quels sont les blocages à surmonter, les erreurs à ne pas commettre, et comment ?
- Quelles méthodes ont fait leur preuve dans de récentes réformes administratives en France ?
- Peut-on apprendre des expériences passées ?

“Il n’est pas vrai que les Français soient plus difficiles à gouverner que d’autres à condition qu’ils soient loyalement informés, qu’on les associe à l’action et que leur volonté ne soit pas continuellement ignorée ou bafouée par ceux qui les gouvernent”. Pierre Mendès France

1. Un projet, c’est d’abord une vision
On ne réussit pas le changement si l’on ne sait pas où l’on va, ni pourquoi, et si l’on ne sait pas communiquer à toutes les parties prenantes le sens de cette direction. Les échecs soulignent en général l’incapacité des responsables à construire une vision compréhensible et à la partager. Pour le dire autrement, on ne change pas des habitudes, on ne heurte pas des traditions, on ne déplace pas des hommes et des femmes, sans le moteur qu’offre une vision motivée et motivante, laquelle doit être partagée aussi largement que possible, voire coproduite et en tout cas adossée au dialogue social.
1.1. Un changement doit être porté par une vision substantielle, positive, claire et complète.
1.2. Cette vision doit être partagée
1.3. Cette vision gagne à être coproduite
1.4. Cette vision doit en tout cas être adossée au dialogue social

Facteurs d’échec
- Présenter le changement comme une simple mesure “technique” ; croire qu’être techniquement au point suffira.
- Concevoir le changement comme un exercice d’état-major, maîtrisé de bout en bout en comité restreint.
- Surestimer le degré d’information des parties prenantes de la réforme.
- Croire qu’un discours ou une lettre interne suffit à informer.
- Laisser perdurer des situations contraires à l’esprit de la réforme en cours.
- Jouer uniquement de la contrainte extérieure et ne pas avoir de “grain à moudre” en contrepartie.

Facteurs de succès
- Anticiper les enjeux, pour pouvoir mieux préparer le changement.
- Être techniquement au point.
- Proposer une vision de ce que signifie le changement à venir : une vision substantielle, positive, claire et complète.
- Etre capable d’expliquer cette vision en quelques minutes à tout type d’interlocuteur, et en suscitant au moins son intérêt.
- Favoriser la co-production du projet de réforme via des dispositifs participatifs.
- Faire partager cette vision et lever les incertitudes : donner des repères, faire une pédagogie de la réforme.
- Utiliser tous les vecteurs existants de communication, de façon constante.


Source :

Les Cahiers du Plan n° 13, rapporteur Aurélien Colson, chef du groupe de projet Ariane (septembre 2005)
http://lesrapports.ladocumentationf...

Dommage que juste après lu ce rapport, au lieu de s’inspirer de ces réflexions, les "politiques" se soient rapidement "débarrassés" Aurélien Colson...


Publications

Derniers articles publiés