TIC, éthique et management : adhocratie, empowerment et énovation. (Heutte, 2005)

 septembre 2005
par  Jean Heutte
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Si les TIC, notamment les connexions haut débits permanentes, sont dorénavant totalement incontournables, pour un bon développement des organisations humaines, aucun outil de la société de l’information (asynchrone, synchrone, visio-conférence, groupware…) n’est suffisant à lui seul pour générer l’innovation, l’apprentissage ou la collaboration car la société de la connaissance repose avant tout sur des facteurs humains : aucune réelle collaboration, aucun partage de connaissance n’est possible dans un groupe (et encore moins dans une organisation) s’il n’y a confiance en soi, en les autres et surtout dans les valeurs portées par l'organisation (souvent essentiellement perçues au travers du prisme déformant constitué par le supérieur hiérarchique direct).

Ainsi, dans le contexte de l'économie de la connaissance, l’implication du personnel, procure un avantage concurrentiel encore plus stratégique, dans la mesure où la distinction entre « on va travailler » et  « on va au travail » a un impact encore plus marquée sur la performance des organisations. Pour de nombreuses activités (notamment celles à haute valeur ajoutée) :

  • le salaire loue de moins en moins du temps de travail, mais plutôt de la compétence (capacité d’initiative pour résoudre rapidement des problèmes complexes, souvent nouveaux),

  • de plus en plus souvent, c'est « on va travailler ensemble » qui garantit l’efficience.

Passer de la gestion par l’injonction au management par l’implication impose un repositionnement de l’encadrement et une autre répartition du leadership. Les difficultés liées à la prise de décision dans un environnement complexe et instable (rafting management, Alécian, 2002), nécessitent pour l’encadrement de se recentrer sur le stratégique pour ne pas se disperser dans l’opérationnel et laisser une marge de manœuvre suffisante pour permettre aux équipes de terrain d’adapter ou d’inventer des procédures plus en adéquation avec la réalité locale.

Il s’agit aussi d’éviter le cercle vicieux lié à la prise de décision en « solitaire soucieux de marquer son territoire » qui est bien souvent un gaspillage de compétences : celui qui ne sait pas décide (car il en en a le pouvoir) sans consulter ceux qui savent (alors qu’ils en ont la compétence). Frustrés et aigris, ceux qui pourraient sauver l’organisation deviennent peu à peu incompétents à pouvoir le faire (effets résignation apprise et Pygmalion). Selon Alécian, dans toute organisation, 80% des causes de non-qualité sont imputables à l'action de l'encadrement, 20% le sont à celle des opérationnels (Alécian, 2002).

L'adhocratie

L'adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises (résolution de problèmes, recherche d'efficience en matière de gestion, développement d'un nouveau produit...).

L'expression "ad hoc" indique que les personnes choisies dans l'organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d'une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l'ajustement mutuel.

Principales caractéristiques :

  • spécialisation des tâches horizontales basée sur une formation solide de la part des acteurs (experts…)

  • une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés

  • une tendance à les disperser en petites équipes pour réaliser leur projet (management par projet)

  • l’ajustement mutuel est le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes.

De façon synthétique, on peut dire que l’ordre social dans l’organisation adhocratique ne repose plus sur le respect des règles, mais sur un consensus qui émerge d’un dialogue institutionnalisé auquel tout le monde peut participer (ajustement mutuel).

Dans ce modèle, chacun est supposé avoir intégré l’intérêt collectif et parler en son nom. Les décisions sont prises par des individus informés des objectifs stratégiques. Ils sont investis d’une part de responsabilité pour atteindre ces derniers. Les décisions encadrées par des principes d’action remplacent les règles et procédures trop rigides. En effet, dans cette structure, les informations et les processus de décision circulent de façon flexible et informelle pour promouvoir l'innovation. Ceci a pour conséquence le débordement de la structure d'autorité quand il le faut. L'adhocratie doit donc recruter des experts - des professionnels dont les connaissances et les aptitudes ont été hautement développées dans des programmes de formation - et leur donner du pouvoir. L’objectif est alors de traiter les aptitudes et les connaissances existantes comme de simples bases sur lesquelles en construire de nouvelles. Néanmoins, la difficulté de l’adhocratie est de faire travailler ces profils « haute compétence » ensemble, les différents spécialistes doivent joindre leurs forces dans des équipes multidisciplinaires créées chacune pour un projet ou une innovation spécifique.

Pour ainsi faciliter ce travail d’équipe, la structure adhocratique préconise un fonctionnement matriciel : un groupement par fonction pour des tâches inhérentes à la structure (recrutement, communication professionnelle…) et un groupement pluri-disciplinaire pour la menée de projet. Ainsi, il y a abondance de cadres dans l'adhocratie: responsables de fonctions, responsables de projets, cadres intégrateurs. Cependant, la plupart de ces cadres n’ont pas un rôle d’encadrement au sens usuel du terme. Ils consacrent en effet une bonne partie de leur temps à des activités de liaison et de négociation. L’objectif étant de réaliser la coordination latérale entre les différentes équipes et entre ces équipes et les unités fonctionnelles.

Dans la mesure où elle s'appuie sur des experts qui ont reçu une formation poussée, l'adhocratie est décentralisée. Le but recherché est alors d’éviter que le pouvoir d’innover ne soit trop concentré dans les mêmes mains. L’ensemble de ces dispositions vise un but essentiel : favoriser au maximum l’innovation c'est-à-dire s'engager dans un effort de création pour trouver une solution nouvelle. Et ce à l’inverse de la bureaucratie qui cherche plutôt à classer le projet parmi les cas connus auxquels elle peut appliquer un programme standard privilégiant ainsi la rapidité aux dépens de l'innovation. L’adhocratie, que l’on retrouve dans les environnements qui sont à la fois dynamiques et complexes, est donc très en vogue aujourd’hui grâce à l’accent mis à la fois sur l’expertise, la structure organique et matricielle, les équipes de travail, la décentralisation, les systèmes techniques sophistiqués et automatisés, la jeunesse et les environnements complexes et dynamiques.



L’empowerment

Le leadership n’est plus la chasse gardée des cadres ; il est devenu la responsabilité de tous. Le travail en réseau ou en équipe rend les employés davantage dépendants les uns des autres, et ils ont besoin de nouvelles connaissances et de nouvelles capacités en matière de leadership pour pouvoir s’adapter (Centre Canadien de Gestion, 2000). Des qualités relevant habituellement de la sphère privée sont alors requises au service de l’emploi : énergie, dynamisme, confiance en soit et en les autres, capacités relationnelles et émotionnelles (Carré, 2005).

 

A côté des savoirs déclaratifs exprimant les connaissances professionnelles et des savoirs procéduraux illustrant les gestes et habiletés professionnelles requis, se diffuse largement la notion protéiforme, ambiguë mais pragmatique de savoir-être pour qualifier cet ensemble de nouvelles compétences du registre social, affectif ou conatif exigées par le travail dans l’organisation post-taylorienne (Bellier, 1998 cité par Carré, 2005).

L’ empowerment est la philosophie managériale qui accompagne l’évolution de l’organisation du travail et la « cognitivisation » des tâches. Ce  nom anglais signifie littéralement « dévolution », que l’on pourrait interpréter par « autorisation », « délégation » ou « responsabilisation » (Carré, 2005). Selon Morin (1996), de nombreuses études, tant dans le domaine du leadership que dans celui de la motivation, ont permis de déterminer les composantes de l'empowerment. Thomas et Velthouse expliquent l'empowerment en considérant ce qui influence l’évaluation de la tâche par le sujet selon quatre critères (Thomas & Velthouse, 1990, cité par Brunet et Boudreault, 2001 ) :

  • L'impact est la conviction personnelle que la tâche à réaliser va produire un effet désiré.

  • La compétence est la conviction personnelle de pouvoir réussir une tâche.

  • La signifiance est la conviction personnelle qu'une tâche permettra de répondre à ses aspirations personnelles ou sociales.

  • Le choix est la conviction personnelle que ses actes sont auto-déterminés.

Ces convictions ou sentiments font que le sujet évalue sa tâche et qu'ensuite, il va entreprendre cette tâche avec plus ou moins de motivation. Cette évaluation lui donne une perception plus ou moins dynamique de sa compétence, de sa tâche et de son environnement.

La notion d’empowerment implique la mise en place de toutes les attitudes et techniques d’animation des équipes du management humaniste (Carré, 2005).

L’énovation

Ces dernières considérations, nous amènent progressivement à privilégier les pratiques,  les acteurs, le processus et le terrain et son contexte concret. Dans cette perspective, Gelinas et Fortin (1996) développent le concept d’énovation, radicalement opposé à celui d’innovation : il s’agit d’une « stratégie du changement émergent », d’un « processus de gestion appropriative par des acteurs organisationnels », ou encore d’une « mise en œuvre délibérée d’une stratégie de prise de décision tenant compte des représentations des acteurs et composant avec les ressources et les contraintes de l’environnement ». On le voit la place des facteurs contextuels et humains dont les représentations des acteurs occupent cette fois encore une place fondamentale dans l’énovation. Mais l’essentiel de cette définition tient, nous semble-t-il, dans le changement de paradigme qui est proposé : qu’il s’agisse de réforme ou d’innovation, le processus apparaît toujours, à travers les définitions proposées, comme extérieur aux acteurs de terrain, comme si l’on avait d’un côté les concepteurs-décideurs et de l’autre les acteurs de terrain réduits au rôle d‘applicateurs. C’est ce dualisme qui disparaît dans la définition de l’énovation : les acteurs sont au centre du processus, à la base de son organisation et à l’origine de la nouveauté qui émerge alors de leur contexte propre.



Sources :

ALÉCIAN S (2002). La qualité, pourquoi, comment ? http://www.innovence.fr/article53.html

ALÉCIAN S (2002). Par-delà la conduite du changement : « Le rafting management » La lettre d’Innovence n° 15 http://www.innovence.fr/IMG/pdf/let...

BRUNET L. & BOUDREAULT R. (2001). Empowerment et leadership des directions d’école : Un atout pour une politique de décentralisation , in Origines et incidences des nouveaux rapports de force dans la gestion de l’éducation Éducation et francophonie, Volume XXIX, No 2, automne 2001. http://www.acelf.ca/c/revue/revueht...

CARRÉ P. (2005), L’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir, Dunod

CENTRE CANADIEN DE GESTION (2000). Réflexion du sur l’organisation apprenante http://www.myschool-monecole.gc.ca/...

GELINAS A. & FORTIN, R. (1996). La gestion du perfectionnement des enseignants : formation-recherche auprès des directeurs d’établissements scolaires au Québec. In M. BONAMI, & M. GARANT (1996). Systèmes scolaires et pilotage de l’innovation. Emergence et implantation du changement (115-145). Bruxelles : De Boeck.

MINTZBERG H (1982) Structure et dynamique de l’organisation, Éditions d’Organisation.

Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Adhocratie


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