Explorer la vitesse de propagation du changement au sein des grandes organisations (VAS, 2005)

 février 2006
par  Jean Heutte
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Cet article se propose d’étudier la vitesse de propagation du changement dans une entreprise de 3000 personnes qui remplace l’envoi de fax dans les bureaux locaux par l’envoi des données directement vers le PC portable de chaque technicien de terrain. Les PC portables étant connectes par liaison GSM à un serveur central. Le plus grand choc étant d’imposer l’usage d’un ordinateur à des techniciens qui depuis près de 20 ans pratiquent une activités essentiellement manuelle.

Extraits :

Cette étude (qui a consisté à suivre plus particulièrement 9 équipes) met en évidence 7 facteurs :
- contexte organisationnel (culture et climat)
- normes de groupes (cohésion sociale)
- prédisposition individuelle (propension à changer et auto-efficacité)
- interventions du management
- interventions des organisations syndicales
- interventions de l’équipe de pilotage
- caractéristiques perçues du changement proposé

Un schéma (p14) présente les interactions entre ces différents facteurs.

L’analyse de la dimension humaine du leadership (p16), du fonctionnement des petits groupes (p17) de la « qualité perçue » et de « l’utilité du perçue » changement (p19) semblent très pertinentes.

Un passage insiste particulièrement sur les dispositifs d’implication des différents acteurs (p20).

Les observateurs constatent avec surprise que 2/3 des futurs utilisateurs ne souhaitent pas être impliqués dans la conception du dispositif.

Ceux qui trouvent un intérêt à s’impliquer sont généralement des leaders d’opinion. Certains sont des convaincus, d’autres des opposants, ils vont jouer un rôle essentiel dans la vitesse de propagation de l’innovation. Le rôle et les actions des « sponsors » sont stratégiques. Suivant son attitude, le management de proximité joue un rôle de facilitateur ou de frein important.

Trois conseils essentiels ressortent de cet étude :

- Mettre en place une gestion « opportuniste » du changement, qui saisit les évènements imprévus au cours du processus pour les intégrer dans son approche planifiée. Elle repose sur un dosage équilibré entre une démarche analytique et négociée, logique et intuitive, structurée et chaotique. Ce dosage demande une tolérance à l’ambiguïté, à l’incertitude et au risque, inhérents aux processus de changement organisationnel majeur.

- Au lieu de stimuler la participation et l’implication de l’ensemble des destinataires du changement, il semble préférable de cibler des actions vers les leaders d’opinion, demandeurs de participation.... Cibler en priorité les individus « prêts à changer » (propension) et « capable de changer » (compétence et confiance en soit), tout en mettant en place des dispositifs d’assistance « individualisés » susceptibles d’améliorer les compétences des individus qui ne se sentent pas armés pour changer.

- La vitesse de déploiement d’un changement majeur dépend des ses propres conditions de lancement et de mise en œuvre. Il est essentiel d’adapter les dispositifs d’accompagnement du changement en cours de processus. Dans le cas étudié les dispositifs décentralisés et plutôt informels ont suscité de meilleurs résultats que les dispositifs d’assistance centralisés et formalisés.


Source : "Explorer la vitesse de propagation du changement au sein des grandes organisations."
par Alain VAS, professeur à l’IAG School of Management, de l’Université Catholique de Louvain.
Cette communication a eu lieu à l’occasion du colloque AIMS 2005
http://www.isys.ucl.ac.be/working_p...


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