L’administration apprenante (OCDE, 2003)

 octobre 2004
par  Jean Heutte
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Premiers résultats de l’enquête sur les pratiques de gestion du savoir dans les ministères et services de l’état.

Un changement culturel est en train de s’opérer :
- Le partage du savoir semble être moins perçu comme un obstacle à la carrière, et le partage des connaissances entre agents se fait plus spontanément.
- Le rôle de l’encadrement connaît des changements significatifs dans la mesure où il s’agit de superviser le travail d’agents plus avertis qu’autrefois.
- Pour leurs besoins d’informations les organisations se sont ouvertes davantage au secteur privé, au monde universitaire, aux cabinets de consultants et aux organisations internationales.

1. Il n’est pas sûr que ce changement de culture soit le résultat de transformations organisationnelles profondes. Il se pourrait en fait que les administrations aient sous-estimé le « facteur humain » dans leurs efforts pour améliorer les pratiques en matière de gestion du savoir (GS). Bien souvent les stratégies de GS ne se sont pas bien diffusées, et dans de nombreux services le partage du savoir n’est valorisé que de manière officieuse et limitée. En outre on a rencontré de nombreuses difficultés de mise en œuvre des stratégies de GS qui se sont accompagnées d’effets secondaires apparus pour de multiples raisons : résistance du personnel (en particulier des cadres moyens), difficulté d’appréhender le savoir non écrit des fonctionnaires et polarisation des services sur les TIC.

2. Le résultat est que si l’accroissement de l’ouverture, les mesures de transparence et les investissements dans les TIC ont abouti à une amélioration visible de l’efficience, de la transparence et de l’ouverture sur l’extérieur, dans bien des cas certains changements structurels attendus d’une amélioration des pratiques de GS n’ont pas été obtenus, comme par exemple la croissance de la compétitivité de l’employeur public, l’apparition de structures hiérarchiques plus horizontales et moins cloisonnées, une meilleure récupération des savoirs perdus et la promotion de l’apprentissage à vie.

3. En fait l’amélioration des pratiques de GS va bien au delà de la nécessité de renouveler les outils, les procédures ou les stratégies, car il faut du temps et des efforts de longue haleine pour modifier les comportements et influer sur la culture de l’administration. A la vérité, il semble que pour avoir de bonnes pratiques de GS le meilleur moyen réside peut-être dans des changements durables de comportement qui traduisent l’atmosphère de confiance, l’esprit d’équipe et le désintéressement régnant parmi les fonctionnaires, le tout reposant de préférence sur un environnement organisationnel et culturel relativement stable. Les organisations dont les missions sont par ailleurs davantage tournées vers l’extérieur ont des besoins de GS plus contraignants et tendent de ce fait à avoir des pratiques de GS de meilleure qualité.

4. Enfin pour une forte minorité d’organisations, l’amélioration des pratiques de GS s’accompagne d’un coût supplémentaire sous forme de surcharge d’information, de temps passé à consulter les gens et de dilution des responsabilités. Cela montre que les mesures de GS doivent être conçues avec soin en prenant en compte les effets secondaires importants qui en résultent pour la productivité et pour le système de gouvernance interne.


source :
L’ADMINISTRATION APPRENANTE : INTRODUCTION ET PREMIERS RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE SUR LES PRATIQUES DE GESTION DU SAVOIR DANS LES MINISTÈRES ET SERVICES DE L’ETAT (OCDE, 2003)

[http://www.oecd.org/dataoecd/59/10/...]


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